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東京大学 経済学研究科 マネジメント専攻 2019年9月実施 修士課程入学試験 設問2

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Author​

祭音Myyura (co-authored with GPT 6 Astra)

Description​

小問1​

A.D.Chandler. Jrが提唱した「組織は戦略に従う(Structure follows strategy)」という命題について、その意味を説明せよ。

小問2​

企業が自らの製品に使用する部品・材料を、市場取引で仕入れるのではなく、自社生産することがあるのはなぜか、説明せよ。ただし説明に際しては、「取引コスト(transaction cost)」という言葉を、その意味を説明したうえで、必ず一度は用いよ。

小問3​

外部環境(技術、競合他社、市場など)の変化が激しい業界に置かれた企業がその業界で生き残るためには、どのようなマネジメントを行うべきか。経営学の概念・理論・フレームワークを用いて、説明せよ。

小問4​

高い技術力を競争優位の源泉として、先進国市場で高いシェアを持っていた先進国企業が、新興国(先進国よりも経済発展段階で劣り、一人当たり国民所得も少ない国)の市場で現地の新興国企業に対して競争劣位におかれることがあるのはなぜか。経営学の概念・理論・フレームワークを用いて説明せよ。

题目描述​

小问1​

请解释A. D. Chandler, Jr.（小艾尔弗雷德·钱德勒）提出的“组织追随战略（Structure follows strategy）”这一命题的含义。

小问2​

为什么企业有时不通过市场交易采购自身产品所使用的零部件和材料，而是自行生产？说明时，必须先解释“交易成本（transaction cost）”的含义，并至少使用一次这一术语。

小问3​

处于外部环境（技术、竞争对手、市场等）变化剧烈的行业中的企业，为了在该行业生存下去，应进行怎样的管理？请运用经营学的概念、理论或框架加以说明。

小问4​

以较高技术能力为竞争优势来源、在发达国家市场占有较高份额的发达国家企业，为什么有时会在新兴国家（经济发展阶段低于发达国家、人均国民收入也较少的国家）市场中，相对于当地的新兴国家企业处于竞争劣势？请运用经营学的概念、理论或框架说明。

Kai​

小問1​

「組織は戦略に従う」とは、企業の成長方向や事業範囲が変わると、その戦略を有効に実行できるように組織構造も変える必要がある、という命題である。ここで戦略とは、長期的な目標、その達成に向けた行動方針と資源配分を指し、組織構造とは、部門の分け方、権限・責任の配分、報告や調整の仕組みを指す。

例えば、単一事業に集中する企業では、生産、販売、研究開発などを専門別にまとめる職能部制が、専門性の蓄積や資源の効率的利用に適している。しかし、製品や市場の多角化が進むと、事業ごとの顧客や技術、競争条件が異なるため、従来の職能部制では部門間調整が複雑になり、経営トップに日常的な判断が集中しやすい。

そこで、製品や事業ごとに必要な職能をまとめた事業部制へ移行し、各事業部に日常業務の権限と利益責任を持たせる。本社は全社戦略、事業間の資源配分、事業部の業績評価を担う。この分担により、多角化によって増えた調整課題に対応し、経営トップが長期的な意思決定に集中できる。Chandlerは、デュポンやGMなどの企業史の分析から、成長戦略の変更に対応するこうした組織再編を示した。

したがって、この命題の要点は、戦略を変えるだけでは成果につながらず、実行を支える組織との適合が必要だということである。組織再編には遅れや抵抗もあり、戦略を決めれば自動的に構造が変わるわけではない。また、現実には既存組織が戦略の選択肢を制約することもあるため、常に一方向の関係が成立するという絶対的法則としては理解すべきでない。

小問2​

部品・材料の自社生産は、川上工程を企業内に取り込む垂直統合に当たる。その理由の一つは、市場調達よりも企業内部で調整する方が、必要な品質や供給の安定性を確保したうえで総費用を低くできる場合があるためである。

取引コストとは、取引相手の探索、価格や品質の確認、契約交渉、履行の監視、契約変更や紛争処理など、取引を成立・維持させるための費用である。部品を物理的に製造する生産費用とは区別する。Coaseが市場利用の費用から企業の存在を論じ、Williamsonは限定合理性、機会主義、資産特殊性などに着目して、市場と企業組織の使い分けを説明した。

特に、ある取引に専用の設備や技能が必要な場合には、投資後に取引先を変更すると大きな損失が生じる。取引相手がこの依存関係を利用して値上げなどを要求すれば、ホールドアップが起きる。また、技術や需要の変化を事前にすべて契約へ書き込むことは難しく、頻繁な再交渉が必要になることもある。垂直統合によって共通の権限の下で設計変更や納期を調整すれば、こうした費用や投資の阻害を小さくできる。

ただし、社内でも管理費用、部門間の利害対立、情報の歪みは生じ、市場競争による効率化の誘因も弱まり得る。したがって、判断基準は単に「内部化コストが取引コストを下回る」ことではなく、同じ品質・供給条件の下での次の比較である。

内製の生産費用+社内の管理・調整費用<市場調達の購入費用+市場取引の費用.\begin{aligned} &\text{内製の生産費用}+\text{社内の管理・調整費用}\\ &\qquad <\text{市場調達の購入費用}+\text{市場取引の費用}. \end{aligned}

専業供給者の規模の経済が大きく、部品の標準化によって相手を容易に変更できるなら、外部調達が有利になり得る。情報共有の改善も内製の利点となり得るが、統合すれば利害対立や情報の非対称性が自動的に消えるわけではない。長期契約や共同開発も比較対象となる。

小問3​

企業は、環境の変化を早く捉え、小さな試行から学び、戦略と資源配分を継続的に修正するアジャイルなマネジメントを行うべきである。これは単に人数の少ないチームをつくることではなく、顧客からの情報、意思決定、実行、検証の循環を短くすることである。

第一に、営業、開発、顧客支援などの情報を結びつけ、顧客の不満、競合の動き、新技術の可能性を把握する。第二に、部門横断的なチームへ一定の決定権を委譲し、試作品や限定的なサービスを短い周期で投入する。実際の反応を確かめて改善すれば、長期計画に固執して需要から離れた製品へ多額の投資を続ける危険を減らせる。

この仕組みは、ダイナミック・ケイパビリティの枠組みで説明できる。環境情報から機会と脅威を「感知」し、有望な機会に人員や予算を投入して「捕捉」し、学習結果に応じて既存の事業、技能、組織を「再構成」する。現場の判断を速くするだけでなく、経営陣が事業間の資源移動や不採算事業からの撤退を決められることが重要である。

ただし、すべてを各チームの自由にすれば、重複投資や部分最適が生じる。経営陣は共通の方向、投資の上限、品質・安全の基準を示し、チーム間の調整を支える。例えば、新製品を限られた顧客に試して利用継続率や不具合を確認し、結果に応じて追加投資、設計変更、撤退を決める。このように、現場の自律性と全社的な資源配分を組み合わせることが、生存の可能性を高める。

小問4​

先進国市場で評価された技術が、新興国市場でも同じ顧客価値を生むとは限らないためである。競争優位は技術水準だけでは決まらず、顧客が必要とする便益を、その顧客が負担できる価格と利用条件で提供できるかに左右される。

国際経営のグローバル統合とローカル適応の枠組みで考えると、先進国企業が共通製品による効率を優先しすぎる場合、現地適応が不足する。例えば、所得の低い顧客層では、追加的な高性能への支払意思額が小さく、必要十分な機能を低価格で提供する製品が選ばれやすい。先進国向けの多機能化をそのまま持ち込むと、顧客にとって価値の小さい機能が原価と価格を押し上げ、過剰品質となり得る。

また、使用環境、電力や通信などの基盤、流通や修理の仕組みも異なる。現地企業は顧客の使い方を理解し、必要な耐久性、修理の容易さ、購入単位、支払方法などを組み合わせられる。販売店との関係や現地の供給網も、製品技術だけでは代替しにくい競争資源である。先進国企業が既存の高価格製品や収益構造に固執すれば、こうした適応が遅れる。

したがって、現地企業の優位は単なる低技術・低価格ではなく、現地顧客に適合した製品と事業の仕組みにある。先進国企業には、市場を所得層や用途ごとに分け、現地の設計・生産・販売機能を活用して顧客価値を再設計することが求められる。なお、新興国のすべての顧客が低価格だけを重視するわけではなく、高性能を評価する層では技術優位が有効な場合もある。

Reference​

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